大咖：孙健敏、马顺、赵欧伦，在人力资本时代，如何打造组织活力？

在摩卡研习社举办的GHRC 数字人力·预见未来 2019全球人力资源管理大会上，Moka联合创始人&CEO 赵欧伦，北大纵横管理咨询有限公司高级副总裁马顺，中国人民大学教授、“华为六君子”之一孙健敏对数字化时代的人资本管理分享了自己的观点。

人力不是成本，而是资本。

德鲁克先生曾经说过，“人力资源是所有经济资源中，使用效率最低的资源，也是最有希望提升经济效益的资源。”他认为，在所有可利用的资源中，只有人能成长和发展。因此，更大程度地激发人力资源潜力，将大大提高企业的经济效益。

新经济与新管理

《人力资本时代的HR创新》北大纵横高级副总裁 马顺

我是一个干了15年的咨询师，一直在干管理咨询，我们以前是以医生自居，后来发现我们更像是教练，这两年我们连教练也不敢这样讲了，我们更像是一个陪练，是一个陪读和陪练，我们跟企业之间的这种关系在发生着潜移默化的变化。我们发现我们需要跟企业一起去探索很多未知的东西。

刚才欧伦讲的非常好，我作为一名咨询师今天给大家要呈现的是一些我们在咨询过程当中，所经历的所看到的一些可能更为具体的故事，包括基于这样的故事我们来探讨在今天的中国绝大部分中国企业，都是处在创业阶段的中国企业，人力资源创新的空间到底有多大，在实际操作层面上我们怎么去做，能够带来实实在在的效果？

在分享这个课题之前，首先我想分享一个小故事。

有一个餐厅是我们的咨询客户，我们一直在跟他们一起辅导一起成长。我们前两年在餐厅做咨询项目的时候，给他们设计了绩效考核，绩效考核按照老板的目标往下分解，然后店铺分解，然后班组分解一层一层分解下去形成KPI，从财务指标一直到客户指标，这个大家都很熟悉。

做完了之后过了两三个月我们到现场做辅导，然后到了一个店里面，这个店铺的店长，是一个女孩，我们两在一块聊天。我说你们这个情况怎么样?她说，马老师我们搞了一个月大家觉得非常不好玩，我们就不搞了。“那你们现在是怎么搞?”。她让我去现场看。就是一个店铺600多平方米的店铺，大概90多人都站在大厅里，每个人手里拿着小红旗，走上来到大屏幕的这个白板上，把这个小红旗插到白板，这个白板上面是我们在座90多个人的名字。然后把这个小红旗给每一个同事放在这个名字后面，90多哥们轮流上来做，在这其中大概每天有6到5个人可以有机会跟大家说一说，我把这个红旗给了某一个同事小张，为什么给他，当我遇到困难的时候可以帮助我，在忙不过来可以协助我，在遇到困难可以指导我，我非常感谢他。我问这个店长：“你考核完了吗?”她说：“完了，我们每天考核一次。”我说：“你确保效果吗?”她说：“效果非常好。你看我们墙的这边，这边写了12条行为，叫做奖励的行为。如果店员做到12条里任何一条就是一个好的，如果做到5条以上就是非常优秀的店员。”我看了一下，基本上把店员一天到晚的主要绩效场景。这边是行为方式12条，这边是12条的法则，如果触犯法则12条的话，是可以罚的。这个店长又说：“小黑旗不能单独给，私下的通过微信告诉。每周大家给我发一次，至少一个月发一次。得小黑旗最多的那个哥们是要约谈的，如果这个哥们连续两个月被店长约谈，到第三个月就需要有强有力的整改，如果还出现的话，就走吧。”如果熟悉的话，餐饮会有很奇怪的地方，会有很多不规范的行为需要规范。

这个赵店长是26岁的女孩，令我非常的惊奇。我就问为什么要那样做。她说：“我们的店员都是90后，而且有很多都是95后他们都非常的年轻，我们的管理呢，一定要好玩，一定要让大家很强的参与感，搞那个绩效考核系数的核算方式我们搞了一个月大家搞晕掉，后来我给大家讲半天，结果他们不是听不懂就是不想听懂。”他们觉得这样的考核人为刀俎，我为鱼肉，非常不公平，组织的法人权对自然人权的侵犯非常的严重，所以要搞这样一种考核。

现在好在哪里，每天现场的氛围都非常的好，每天大家都会得到奖励，每天都会有正能量在团队里得到生成。负能量她给我讲了一句话，叫做扬善于公堂，归过于私伺。扬善在公堂之上，这个女孩没有学过一天的管理，也没有很好的教育学历，但是他抓住绩效管理非常核心的一个本质，绩效管理是为了激励和改善，考核完了之后，大家的氛围得到了一个激发和渲染，组织活力得到长进，这就是激励和改善。她做的比KPI要好。这是令我们印象非常深刻的。

还有一个故事。在去年的下半年我们在上海一家上市公司，给他们招聘副董，大概有三个主要的职位副董。在招聘尾声的时候这个副董分管的部门和主管以上的人员，提出一个要求，希望有机会面试他们未来的副总，最后就跟他们董事长还有总经理商量觉得可不可以做，他们觉得挺好的，有什么不可以做，只要他们自己愿意，他们可以自己挑一个领导，有什么不可以。

那就这样做，最后是三进一的环节我们设置评价中心的现场，是四个主题模拟开会，处理一个非常紧急的事情，紧急突发事件，还有薪资的测算，大概四个实际案例，也是当时这家企业实实在在当时正面临的问题。然后需要在40分钟左右时间里主持8个人的会议解决这个问题，要现场调研沟通、调度、安排、拍板，同时要影响在场的人。

我搞了这么多的招聘测评，这是我第一次。确确实实是被动的被客户推着走向了这种选人的模式。

85后90后的中层干部，他们要管理的主权不是公司给我安排一个什么领导，而是我们有权利去选择和评价未来我们的领导。这是对我们带来的变化，让我们感觉到今天的中国绝大多数的企业人力资源管理，绝大多数的企业中层干部都是80后。今年国有企业也在提出干部年轻化，就是干部怎么管好90后，以前我们探讨的大多数的探讨问题都是60后如何管好70后，现在80后不需要管他们已经很老实和敬业了，所以基本上不需要管，只需要设定目标就好了，但是90后基本上没法管。

我们现在探讨的课题就是怎么教80后管好90后，面对这样的问题人力资源一系列的问题都发生根本性的变化。

人力资本主义带来什么样的变化？

在今天的中国看得很清楚，在社会层面上我们能够非常清晰的感觉到，就是客权至上的到来，商业民主浪潮不可阻挡，社会权利的重新配置，重新配置大企业和小企业，主机厂和配套厂之间，生产商和渠道商之间，都在重新的配置权力资源。谁能为客户创造价廉物美的价值，谁拥有粉丝，谁就有话语权，这个客权至上甚至超过垄断权和行政权的权利，同时在无限释放人性的内在诉求，社会伦理也在解构和重建颠覆性思维创新，否定和破坏的潜意识。

企业层面，人力资本所带来的变化，更明确，去结构化的组织逻辑，我们看这个公司不像公司，更像是一个平台;去雇员化的人企关系，员工不像员工;去中心化的组织形态，组织不像组织，组织像部落，像群主;去官僚化的分权体系，总部不像总部;去权威化的领导关系，领导不像领导;这是我们能够在各类具有活力的组织下所看到的一种走向。这并不是一味地的讨好某些员工，而是这个组织活力到我们人力资本主义时代的时候，不得不像如何让我们核心人才更好的发挥出它的价值不断的调整组织。

在个体层面也会有新的变化，刚才我们提到了，新世代人类的出现，新世代的登场，挑战旧有的组织伦理;新的三观，价值观的多元化，自由主义深入人心，包括新的思想知识迭代加快;思想变革非常迅猛，新的领导和新的人际关系……

这都是我们在人力资本时代，一个企业概念的管理环境，从宏观社会层面到中观组织层面再到微观个体行为的层面，都在发生着各种各样的变化。

这种变化对于整个人力资源的变革创新带来的影响，我们挑几个关键点。

我们说顶层设计，围绕着人才的获取开发和利用，包括再开发和挖掘，短周期的人才战略和连贯性的人才供给。这几年不管是央企还是在民营企业都呈现出的一个特点。不像以前在做人力资源规划一做20多年，都是20年中长期的人才战略，这个战略已经基本上很少有;人才供给我们基本上可以做3年到5年的梯队，现在已经很难做3到5年中长期的预测了，做的是短周期连贯性的。

第二个就是岗位组织管理，里面涉及到的内容很多，挑了最典型的日益柔性的岗位定义和日益精准的任职资格。

再一个是绩效管理，战略性绩效的贯通与敏捷性绩效的深入推进，绩效往上如何真正的去接短周期的快节奏的变化，快速的传递下来，同时我们员工相接的时候，又通过非常敏捷的方式很柔性的方式出现的工作场景里头，如何让我们的业务干部成为真正绩效管理的主体。

员工激励，也就是中长期的管理包括多元化激励突破激励困境，这几年从国企的整个改革实践，和多数民企的调整来看，目前中国企业大多数进入一个激励困境，在激励方面没有特别好的普适性的解决方案。

培训学习，血缘导向的非正式学习和问题导向的工作坊探讨。共享服务，以人为本的边界服务和大数据的策略分析。领导与文化，新世代领导力与宽松包容的文化氛围。

最后我们说领导力和文化。领导力，一边是典型的60后和70后崇拜的权威领导力，一边是我去年跟杭州的一个90后的创业者一个霸道总裁跟他请教的。我问你怎么管好手下一帮90后。他就给我传递了他的心诀：傻干、快学、可爱、整合。这8个字对我触动很大。我整理出来，对我们很有启发。这个时代年对新世代的领导力完全不一样，以前是要求可敬可怕现在不是，现在的领导力不是，一定要可爱。

最后总结出来不管时代怎么变化，不管人力资本怎么深入，我们作为人力资源的从业者，有关人力资源触及本质的推进我们必须要深入思考，一点情绪都不要有，必须要做扎实的基本功。

现在看到好的人力资源从根上说不管你有什么样的工具，良性的团队文化和正直的人才价值观，富有活力的分配激励机制，不拘一格的选拔机制，不遗余力使业务干部成为人才培养的主体，领袖及领导团队的组织抱负和统驭能力，员工充裕的心理资本和鲜活的组织气氛，甚至很多企业他们IT系统很落后，这几点要是有良好基础，人力资源会产生很好的效果。

内容节选自马顺老师在GHRC 数字人力·预见未来 2019全球人力资源管理大会主题分享

新技术与HR的碰撞

《数字化时代，组织活力以创造者为本》

Moka创始人&CEO 赵欧伦

今年我们抓到了人力资源领域的十个核心关键词。第一个，就是绝对的政治正确，也就是我们跟任何HR同行交流，大家基本上都会提到的就是“业务驱动”。人力资源一定是服务于业务，组织服务于战略。

第二个人力资源提的比较多的是“员工体验”。这个跟前面我铺垫的趋势有一些相关性，随着我们劳动力供给越来越少，整个雇佣市场两端，以前是买方市场，企业主的这个力量更大。但现在雇佣关系中企业方变成弱势群体，员工可能更有选择权，找工作会关注需要什么样的生活方式，对企业会更加关注有没有在这里得到价值实现和自己的诉求。

第三个是“数字化”。这些年轻的90后、95后，走到中国职场之后，整个成长经历就是“互联网原住民”，在工作里习惯了不用笔记工作。以前都是用笔和本，但是95后在记东西的时候，习惯用在线的文档，比如说印象笔记或者有道云笔记等等。哪个企业能够抓住数字化办公的趋势，哪个企业才能抓住最优秀的这一波员工，才能真正做好员工的体验，让员工感觉到你是时代前沿的企业，你是现代化的企业，而不是被时代抛弃的。

除此之外，在环境不断变化的情况下，还有哪些被人力资源提及的?我们发现敏捷、激活、协同、学习能力、精细化、价值创造，包括我们用运营的方式去做人力资源等等。

刚才给大家讲完了这样的一个变化和趋势，我们也发现历史经验有过一些证明，哪些企业没有抓住组织活力，可能就没办法跟上时代变迁，而哪些组织可以保持弹性、保持活力、保持敏捷，就可以跨越一个个的趋势变化。

接下来给大家分享一下我们对组织活力的理解。我们把组织活力定义为，组织活力是在以客户价值为中心的内外环境下生存和发展的能力。

组织活力是以交付客户价值为中心，同时我们把它定义为组织生存和发展的能力。分三个部分，首先它的底层和基石是这个企业的使命、愿景还有价值观。之后就是我们用什么样的人才，我们的使命是什么，愿景是什么，我们选什么样的人才观。你的人才、你的组织结构是第二层，最后才是你的管理体系。很多企业经常说，我要打造我的组织活力，从管控政策下手，我每两周开一次全员会，这个事情并不能根本提升一个企业的组织活力。核心的是打好地基，建好中层，然后再用体系和方法固化下来。

那么如何打造组织活力？

我们认为组织活力应当是以创造者为本。如果我们每一个公司能够打造好以创造者为本的氛围、文化、基调的话，我相信组织活力是伴随而来的副产物。

怎么去做?我们有三个导向和我们觉得可以去做的抓手。

· 让组织成员看得见价值创造

· 回归人，关注人的需求和价值

· 营造创造者文化

第一个就是我们要让每个组织成员看到价值创造。德鲁克也讲过一句经典的话，企业的本质就是创造客户，所以就像前面我也讲到了Moka的存在就是为了帮助中国人力资源行业能有所前进，我们帮助每一个客户解决人力资源信息化推进过程中的一些痛点，那么我们存在就有意义。

其实每一个企业都是这样，创造了客户就解决了问题，解决了一些客户的痛点，创造了一些价值。

举一个例子，海尔是怎么做的呢?

如果大家去看张瑞敏在各个地方发言都会讲的一点叫做“人单合一”。“人”是企业中的人，可以是员工，也可以是团队，小微组织等等。“单”就是所有客户，这些客户的需求，他们希望海尔做到的就是每个小微组织和他的客户需求有直接的连接。

首先，这是一个理念，以客户为中心为客户创造价值，同时他们在做组织形态的时候，海尔做了非常多小微组织形态，让每个员工和每个最小单元直接面对客户的价值，去交付和创造客户。同时做到“人单酬合一”，为创造客户价值，实现客户的问题解决，做到权责利三者，共同合力为客户创造价值。

回归人，关注人的价值，我们看到的海底捞，国内现象级的一个餐饮行业代表，他们有一个师徒制，回归到了人，关注人的核心需求和价值，从而激发出来了人的善意和潜能。

怎么做的呢?张勇提到只有三件核心的事，就是授权、尊严、关注本质。

什么样的授权?餐饮行业很少有给到一线服务员免单的权利他们做到了，这个是给予每一个最小单元极大的授权和空间。

第二是尊严。他们对员工无论是吃住还有待遇是比一般的餐厅要高的，让每一个服务员每一个店长在海底捞有一个职业晋升和发展，非常关注每一个员工的成长和自我价值实现，他们给这些人足够的尊严。

第三点叫做关注本质。他们每个门店考核只有两点，没有任何的财务指标，一是客户满意度，二是员工的努力程度。跟华为不谋而合，客户满意度无非就是以客户为中心，员工努力程度无非是以奋斗者为本。

同时他们通过师徒制唤起整个组织的利他之心，不断培养一个个徒弟的门店、徒孙的门店。他们的收入，自己做店长的这个门店只给0.4%提成，可以拿徒弟的门店3.1%的提成，通过徒弟的店赚的钱是自己店的10倍。同时，他的徒弟成为一个店长之后还要考虑我要给我的师父赚钱，所以人和人之间的善意会被极大的激发出来，一个家族可以有5到12个人。这样的一个师徒制的方式，极大地唤醒这个组织的利他之心，每个店长和师父愿意培养更多的徒弟，然后每个徒弟愿意更好地工作回馈他的师父。

同时，他们还有一个方式更大地激发每一个人的潜力，通过计件的运营思维做整个门店的管理。之前一个固定的方式一个服务员看三个桌子，收一个固定的薪酬，后来他们通过计件，每做一个服务动作，比如说给这个客户解决一个投诉，或者说给这个客户做了一次点菜，把每个动作做了细分，通过计件来做这个工作。本来是一个人看3个桌子，变成三个人看10个桌子，工作量没有区别，但是每个员工的积极性有很大的提高，每个人会对每个工作计件细节非常的小心。

所以我们看到海底捞的运营机制，像前面说的，运营是一个上层建筑，包括唤醒师徒制的利他之心包括管理理念，都是在关注每一个人的价值需求和创造，关注这样的方式企业也会做好自己的组织活力。

还有一个方式，就是营造创造者文化。

放一个我2013年的照片，这是我当时在Facebook参加黑客马拉松。他们鼓励hacker文化，在全美找了一些有hacker文化的人，24小时不睡觉，写出一个程序，最终我们的团队拿了北美的第一，一人发了一个谷歌的手机。如果各位有了解的话，这个国际巨头科技公司提倡的一个创造者的文化叫move fast，break things，并不怕你去毁掉一些东西。Facebook网站经常宕机，他们并不害怕说我的程序员上线一些东西引起一些bug和宕机。但是他鼓励的是什么?尽快去做。

后来我回国创业，也把这个方式引入了自己的公司，我们也不断地做turbo week、Hackathon，我在自己的公司也会鼓励大家。我们看到人力资源有哪些可以创造创新，是不是可以用知识图谱解决人力资源的简历筛选?是不是我们可以用一些AI技术赋能企业快速招人?我们激励每一个员工去创造和开发，甚至把一些想法带到生产环境和客户手中，我觉得营造创造者的文化可以极大激发组织活力。

这是我分享的三个手段帮助激发组织活力，用创造者的文化，用关注到每一个人的价值和需求，以及前面海尔讲到的让每一个人直接创造价值，创造客户。

刚刚讲了那么多的方法，最后还想落到一点就是说关于帮助大家做好组织活力的事情，Moka可以帮大家做哪些事情?也是我们的一份利他之心。

我先分享一个案例，美国一个公司叫谷歌，提的一个用人观是通过招聘来激发组织活力，首先用人观，在招聘上的投资将会是一个企业最好的投资，招错一个人后面再做培养和轮岗，对组织消耗都很大。谷歌每年会收到200多万简历，会有一个非常严格的筛选过程，只有5000人能入职，录取率只有0.25%，堪称可能是美国最难进的一个地方。

首先人才观是激发有活力的组织，要招的人叫做smart creative。他们对这个人有非常严苛的定义，不是说在专业领域非常非常强，而是希望有第一性原理的思考的能力，能不断地学习，不局限在自己的工作岗位。我2013年面试谷歌的时候，他当时问我，如果我给你一个情感的API，你可以做什么样的产品?他问的问题都是非常开放，看你怎么思考，他们非常关注自我学习能力和迭代能力。他们要招的这样的人每一个人都很有弹性，每一个人都很富有活力，招来之后也更容易活跃组织。

这样的人很难招，他怎么做的呢?就扩大他们的漏斗，他们通过全员招聘的方式，让每一个人去做内推，推荐你喜欢和他一起工作的人。有个说法是HR是招不来好的工程师的，HR可能知道好的HR长什么样，但不知道好的工程师长什么样。工程师招工程师，产品经理招产品经理，他们非常鼓励专业领域的人做内推和员工推荐，从而做到全员招聘。

扩大漏斗之后如何筛选呢?他们有一个非常好的面试官培养体系，在谷歌，不是每一个人都可以直接去当面试官，每个面试官他的面试记录也会被企业记录下来。面试这么多人，看人看得准还是不准，哪些面试题能筛选出来人才，哪些不能?包括他们会用数据来看，曾经谷歌招聘面试有7轮、8轮、9轮、6轮面试，后来通过数据发现，6轮面试之后，每一轮面试并不能提升他们的招聘效率，所以就把面试定在了6轮。

他们有很严谨的面试官培养体系，帮助他们做好漏斗的筛选，还有科学决策机制，他们有一个hiring committee，这也是谷歌的创始人最为自豪的，说他把斯坦福大学抄来的方式，用到了企业运营，他觉得开创了人力资源的先河和变革。斯坦福有一个学生委员会，会看这个学生有什么才艺和诉求，有什么样的潜力。而谷歌也用同样的方式，一轮面试面什么题，二轮面试面什么题，三轮面试官看他的软性还有技能……每个人从不一样的面看完之后，会有一个更好的决策，最终筛选出这些能带着他们组织有活力地往前走的这些人才。

所以谷歌通过他们在招聘上的投资，做好通过招聘激活组织。讲了谷歌是怎么做，那么Moka能帮各位做什么呢?

我们认为，帮助企业像谷歌一样招聘是我们能带给国内企业的。我们做了这样的一套全流程的招聘管理系统，我们认为打造一个更高效的招聘机器，通过招聘真的能带动你的企业，招来有活力的人，激发出你的组织活力。

怎么做呢?最左侧有一个入口，是多渠道简历统一管理，包括招聘平台、校园招聘、内部推荐等。

前一段的小米的雷总在讲，我们要培养人，我们要有ROI高的人才。校招是非常好的来源，也是在这些地方最能赚到人才价差。当你看到所有人都想挖像俞军，就是滴滴的产品经理，但挖他的成本是很高的，那你这个企业去付了这样的成本是很难赚到价差的，通过校招却有机会挖到高潜人才，培养成为自己的人。

我们在校招上做了很好的独特的解决方案，包括帮助企业更好地做校园大使管理，在线叫号面试管理等一系列提高到面率的方式，管理好这些人三方，让企业更好更高效地做校园招聘管理。

我们也做了非常多的内推的方案，加大你的漏斗，让程序员去招程序员，以及其他的function的内推。

我们通过汇总整个的网站的像boss直聘、猎聘等招聘渠道，帮助HR在系统内统一管理包含招聘平台、内推等多种渠道。

同时，我们将招聘流程自动化，当多渠道的简历进入到系统之后，流程开始自驱动。HR进行完招聘流程中的一个操作，流程自动进入到下一个环节。在简历筛选的环节中，通过智能解析、智能化标签等技术应用，让简历筛选更智能更高效。

同时我们也有结构化的面试管理、面试官管理、多端的协同优化面试流程、offer的管理。

除此之外，数据是数字化产品对任何业务场景的重要贡献。我们要做到像谷歌的面试官一样，还原整个招聘过程，面试现场，从数据分析的角度去回溯整个招聘过程，帮助提升招聘效能。

举个例子，今年我看了我的这个数据，我面试了400多人，面试反馈的精准率大概70%多，也可以看那30%我自己面错的人是什么原因。在这样的情况下就会有一个自我迭代和自我成长。我自己还是挺欣慰用这个系统用得比较深，在座的HR同学也可以把数据拉出来，帮助业务部门照照镜子。这些业务部门都觉得特别懂业务特别懂组织和看人，你们都是HR不懂业务，你看人不准，把这些数据拿出来，他也会知道哪里做得不足。

包括沉淀下来的独有的人才数据库，在座的各位也有很大的简历库，当你挖掘这些简历资源远比你在市面上发布职位等着收简历快捷得多。这是我们看到怎么能帮助在座的各位企业打造像谷歌一样的招聘机器，从而激发你的组织活力。

我们还看到什么呢?我们看到在人力资源数字化趋势的发展，以及可能的方向。

首先我们看几个案例。

我们发现现在90后、95后走入职场，我们公司最年轻的一线管理者是98年的，年轻人做事情希望有即时反馈，想知道这个事做砸了还是做好了，你对他物质激励是次要的，第一位更多的是价值认可和反馈，更灵活的绩效评估系统是可以帮助大家管理年轻的劳动力的。

阿里他们自己在开完会之后都会做直接会后的反馈，就是这个会开完了，你觉得哪些同学开会开得棒，哪些发言不好，哪些地方不好，更实时地反馈。

同时，要做好更多的动态目标透明和管理。每个人之间的目标关系有一个链接，知道企业的CEO在忙这些事，当然我觉得是在可透明的范围，可透明的战略方向上，每个人目标上做好连接和一致之后，对企业的效能会有更高的推动，因为你给它更多的信息，他在做他的决策的时候，更多地知道其他人在怎么想，在往哪个目标推进，整个组织的向量和矢量和方向会更一致。

第二个我们看到FICO，在美国做信用评级的公司，他们如果一个员工入职了，入职后一个礼拜发一个问卷，这个礼拜工作开心吗?遇到的问题都会找谁?你觉得你加入一个礼拜以后，哪些人是你想要学习的榜样和模范?入职一个月再问，和三个月之后再问。传统人力资源访谈和面访是很低的，很难触及到每个细胞和单点，当用信息化之后可以看到每个员工的状态和行为，帮你诊断哪个组织的味道和气味不同。包括做调研问卷，谁帮助你最多，谁是你的模范榜样，可以看到组织之间人和人之间的脉络，哪些对组织影响最大，哪些是这个小团队的KP。当其高管在做调整的时候，对组织看得更清楚，而不是平时的望闻问切，或者说我们一个一个来谈，你有了更多的数据和信息，就有更好的决策。更多关注企业敬业度和员工状态的系统，也是一个趋势。

整体上，刚才提到的更透明的激励政策、持续的反馈和激励，包括绩效管理和分析系统，员工满意度的调查，以及健康生活福利工具，哪个人最近又看病，或者请假太频繁，病假太多，关注到每个员工，就像前面说到的，以人为本，关注到最小单元。关注到这些最小单元的时候，你才可以通过组织实现企业发展，以及跨越一个又一个的趋势变迁。

以上节选自赵欧伦先生在GHRC 数字人力·预见未来 2019全球人力资源管理大会主题分享

时代的变与根本的不变

《数字化时代与人本管理》中国人民大学教授、

“华为六君子”之一孙健敏

这几年由于华为的崛起，大家都在谈华为，其实我们六个人里面，我谈华为谈得最少，但是我想说明一点，就是当华为推出了“以奋斗者为本”的时候，包括我们自己几个人都在说，《华为基本法》过时了，因为那是20年前的东西了。前年华为又推出所谓人力资源2.0的时候，我就纳闷，我们这个时代跟20年前到底有什么不一样?

从现象上来看确实不一样。

因为都没人了，比如，现在还有人用神经科学的结论来算命，扫一下脸就知道你在想什么，说一句话就知道你的性格特点，你的情绪状态，所以我觉得我的一个结论就是我们进入到无人的时代。我们这个时代如果有什么不一样的话，我觉得这个不一样，我们“人”太少了。

对人力资源意味着什么?可以讲三天，从实践的角度，我觉得大概可以从这样五个层次去说。

组织管理转型：决策程序与模式、结构与经营、生产方式与模式、产品创新、数据挖掘与利用。

人才转型：领导力、经营理念、流程与制度、客户体验、信息共享与处理。

那就从人力资源的角度来看，我觉得这样五个关键点，那这五个关键点对我来说，这么多年我们国内人力资源管理就从专业的来说，对我来说这些东西并没有变。有挑战吗?当然有，挑战在哪里?比如说我们确实要去关注当人和狗一块工作的时候，当人和机器一起工作的时候，各位会有什么样的感受?不仅是客户体验，要关注员工的体验，从某种意义来讲当然你可以用360度的来看，实际上是人的体验。

所以这些东西毫无疑问会对我们的人力资源管理从规划到招聘到考核到培训等等都会产生一些影响。

这些影响要求我们要有落地的东西，就是一些具体的做法，任何具体的做法背后都会有它的道理在里面，为什么这样做是好的，人力资源从管理的角度讲不管是从研究还是实践来说，其实很少有人能够说清楚，研究者没有说清楚，就是一套什么样的办法，为什么它最有效。

当然再往下走，取决于我们怎么来定义，华为的做法就一定好吗?NO。就算我们知道有很多好的做法，那为什么这些公司不去做呢?是因为他不知道吗，接近20年了，难道我们今天分享的所有的这些东西对大家来讲都是全新的东西吗?结论肯定不完全是，一定有很多你已经知道。你在做吗?没有。为什么?你不信它，所以知道了还不行还得做。

再比如说，现在大家都在谈利益相关者，企业社会责任，不仅仅是组织的问题。包括个人，我们劳动者个人，你在学习什么东西。刚才我的一个硕士生，学人力资源的，刚换了工作，去做OD。我说OD是啥?就是组织发展组织开发。为啥我说它不新?

8月份发生的一件很大的事情，在全球的商业领域，北美的182个企业的CEO坐下来在做这方面讨论了一下，要给公司一个新的定位。马上商业评论就发了一篇文章，这没有什么新意。因为100多年前就已经有呼应，从来没有说公司就是为了赚钱，不管你是利益相关者，还是一个企业社会责任。

回过头来，如果说企业要升级的话，数字化也好，可能不是数字化的转型，而是人的心态转型，当然这个心态包括自己的心态。所以我来解释一下，把人真的当人看。

我们现在女人当男人用，男人当作那啥用，这是中国社会普遍现象，因为我们在用跑百米的速度跑马拉松，不管是个人还是企业，红极一时后力不足。如果一个人没得到尊严的话，对别人的话也不可能尊重，别人没让他感觉到快乐的话，他不可能让别人快乐。

人力资源的特殊性在什么地方?其实到现在为止我们做研究也没有做清楚，人身上的哪些东西，资本也好，资源也好，哪些东西可以作为资本来用?

人力资源管理，我提出这个模型有理论依据，人不管你是什么时候，不管在哪里，不管他的地位、身份、收入等怎么样，他都要吃喝拉撒睡，他要渴望幸福。人之所以为人，中国文化讲的人者仁也。当所有人睁开眼闭上眼都在查微信的时候，其实都是在找所谓的刷存在感，为什么要刷存在感?因为我们渴望得到别人的认可，至少得有人知道我还活着，这是人的本性。

作为人，我们最看重的东西技术是其中之一，该握握手的还是要握握手，该拥抱的还是要拥抱一下，这不是理论这是经验。

这个话我最后想用2000年前的一句话，每一个人管他的最好的办法，富之，贵之，敬之，誉之，当时还叫善射御之士，现在我们管他叫人才。

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