GHRC主题分享丨人大教授孙健敏：数字化时代更需要人性化关怀

　　在刚刚结束的GHRC· 2020全球人力资源管理大会上，中国人民大学劳动人事学院教授、“华为六君子”之一的孙健敏进行了主题分享。孙健敏教授从人性的本质出发，探讨了数字化时代下企业如何从员工的实际需求和成长入手，激活组织执行力，推动管理实践的转变，最终使战略成功实施。

　　以下内容整理自孙健敏教授的现场分享。

　　关于孙健敏：中国人民大学领导科学研究中心执行主任，教授，博士生导师，原劳动人事学院副院长，我国高校人力资源管理专业创始人之一;美国纽约州立大学、新西兰奥克兰大学、澳大利亚新南威尔士大学、香港浸会大学、北京大学、厦门大学等兼职教授。先后担任华为技术有限公司、中粮集团、TCL集团等企业高级管理顾问，参与华为基本法起草，被誉为“华为六君子”之一。

　　这次大会的主题是“数字人力·站在未来往回看”，未来在哪里呢?是明天，还是十年以后?不同的人，“未来”的含义是不一样的，但我们可以一起“往回看”。

　　不管是未来还是现在，无论是数字化、数智化、数据化，真正要把这些东西落地，首先要解决的问题是“概念定义”。数字化，也就是用0和1表示所有的事情，因为只有这样才能让电脑也能像人脑一样对于所有的信息进行加工，所以我们可以用0和1来表示人的某些属性、特征，这种方法让传输的速率提高，效率大大的提升，在一定程度上降低了成本。

　　原来需要人做的事情，现在可以用电脑来做，由软件来实现。但软件化不等于数字化，只是上一套软件，不能从根本上解决问题。因为人力资源管理尽管可以用0和1来表示，但人和机器工作的时候，和在人群里工作感觉不一样，这里有一个人机协调、人机互动的问题。

　　中国的人力资源管理不缺理念，缺技术和方法。“招聘”这个词一直是一个热门的话题，大家都知道选人比用人重要，怎样才能选对人?当然每一个企业都有自己的做法，但我觉得对于大部分中国组织来说还没有解决好。还有一个非常重要的问题，我觉得未来相当长的一段时间里，中国组织在人力资源管理上不得不正视的，就是员工跟组织的关系怎样协调。当疫情一来，一些公司因为生存压力而裁员的时候，我觉得很悲凉。公司都活不下去了，还谈什么保护员工的收益，我觉得这是非人性的。这在很大程度上可以解释为什么中国企业面临如此多的挑战，恰恰是这些问题没有解决好。

　　人力资源管理是真正的顶层设计的问题，用来解释“为什么我们要这样做”，是一个战略的问题，所谓的战略背后一定有逻辑。人力资源管理顶层设计很重要的一点，就是如何平衡“度”，包括个人绩效和组织绩效如何平衡，体系建设和机制建设如何平衡等。

　　员工个人的需求与成长也是人力资源管理顶层设计的重要制约因素。当前，员工个人的需求和成长发生了很大的变化。90后、千禧一代的生活环境改变了，他们有很多个性化的需求和成长，不像50年代、60年代、70年代的人还要用劳动解决生存问题。人性化的需求和成长不是简单的、被动的顺应，无条件的满足，而是怎样去利用。古人云：衣食足而知荣辱，仓廪实而知礼节。但这个问题要辩证的看待，因为我自己的生活经验告诉我，衣食不足的人也知荣辱，只是人在屋檐下不得不低头。

　　战略很重要，但光有战略还不够，更重要的是怎样保证战略的实施。战略的实施就不得不谈人力资源的问题，因为战略实施在很大程度上是由人来实行，是由于人受到的待遇、是人的技能、是人愿意为组织目标而不顾一切的自我提升。

　　所以有效的管理其实更多的是保障战略的实施，有效的管理改进来自于修复或调整组织的管理实践，而不仅是调整战略。战略的调整很容易，但是战略的实施落地、改变实践的难度比较大。我们用了很多的词来讨论中国企业人力资源管理的问题，但没有一个能够真正的落到实践操作层面上，因此通过人力资源管理改进组织绩效很难看到效果。

　　最根本也是最难的，是改变对待员工的态度和管理员工的方式。把人当资源去用，这是对人的一种贬义。任正非说资源是会枯竭的，只有文化生生不息。把人作为资源，是典型的经济学家的看法。所以我们每一个人都被模式化，在大环境中，这种模式化既有行为层面，又有理念层面，更重要是思维方式层面的，管理没有解决这个问题。怎样解决这个问题?要认识到所谓战略不是方向的问题，不是目标的问题，不是手段的问题，战略是组织如何组织和使用自己的资源——人、财、物、时间。战略的核心是如何对待为你干活的人，因为这些人决定了你的想法能否顺利实现，即执行力，执行落地是战略的最关键也是最难的部分。从这个角度来说，步调一致才能够胜利。在有自由的前提下保障组织的步调一致，这就是人力资源管理去解决的问题。

　　所以我觉得人力资源管理，不管是用数字化、还是非数字化，是传统还是现在，一个不变的核心是要从人性的角度出发，我把它叫做人性化的管理环境。一个人吃不饱穿不暖的时候，他不可能是一个正常的人，更别说精神生活质量，所以要保证基本的收入。我一直认为任正非是最懂人性的，1995年的时候我还在华为，华为还没有这么出名，其吸引人才的条件是不光提供超过外企的待遇，还提供超过外企的工作环境。因为90年代中期的时候，大家默认工作环境最好的是外企，而在华为可以拿到比外企还好的待遇和比外企还好的工作环境。那时有一个基本目标：我们要努力让在华为工作的每一个员工看到身边的人都是世界顶级人才。这不仅仅是纯粹的物理条件和环境。

　　社会层面，员工要作为一个群体的一份子被接受，鼓励归属感，这个归属感是人人都需要的。员工要受到有尊严地对待。所谓“有尊严”，不是叫我院长、教授就是尊严，恰恰就是你不知道我是教授的时候，甚至我是叫花子的时候你还尊重我。

　　来自西方的一些理论认为，如果想让公司良性运转，就要把所有的管理实践，不仅仅从经济、效率的角度，还要从法律和伦理的角度去做反思，最后能够真正的做到问心无愧。关于公司到底是什么?它不仅仅是一个盈利组织，还有社会责任和可持续发展的目标。所以这个过程可能非常漫长，真正从人本的角度去重新思考商业管理的问题，是一个长期的目标。

　　要做到这些很难，要一步一步走。怎么走?把人作为一个整体对待，不要仅仅从一个侧面去评价或者要求一个人，如智商、情商、才商等，要结合一下，就一个“商”，我们叫做“人商”，让每一个人都能成为生理上、心理上、精神上健全的人，我觉得这才是人力资源管理真正应该追求的方向，这可能任重道远，但是我愿意跟大家一起让我们周围的人活的更舒心一些。