GHRC大咖分享|唐鑛博士：数字时代组织变革下的战略人力资源与劳动关系管理

　　以“数字人力 站在未来往回看”为主题的2020 GHRC大会已落下帷幕。人大劳动人事学院党委书记兼副院长唐鑛博士作为大会主咖，发表了主题演讲《数字经济时代组织变革背景下战略人力资源与劳动关系管理》，带领HR同仁从发展的眼光，看待数字时代下的人力资源管理和劳动关系管理趋势。

　　本文节选自唐鑛博士现场分享：

　　

　　近年来，企业组织变革遇到的政商环境发生了巨大的变化。

　　2018年是一个非常非常值得纪念的一年，经常年底聚会讨论明年怎么样，大家告诉我们明年、今年是未来十年最好的一年。到了2020年，又是非常不平凡的一年。这期间我们经历了一带一路、上证综指下跌16%、社保征收由人社部门转到税务部、非公经济座谈会、中美贸易战、新冠疫情等等。

　　数字时代组织的技术场景变化

　　政商环境发生这么大变化的情况下，数字时代组织的技术环境也发生了巨大的变化。按Kevin Kelly的标准说法，主要是这三个方面：数据、带宽、智能。

　　首先，数据。数据爆炸的速度达到67%， 并每年以这个速度增加。这直接导致一个什么现象?要测量的都能测量，要跟踪的都能跟踪。

　　这就涉及技术上如何做数据研发。两年前美团在上海向滴滴搞偷袭，滴滴号称垄断市场90%，结果美团一天之内抢了上海市场的三分之一。用户没有忠诚度。为什么阿里的淘宝、天猫有用户忠诚度，或者用户忠诚度比滴滴稍微强一点，因为有一个产品能把大家连起来——芝麻信用积分。数据忠诚是把现有的人事数据，各种数据进行深度挖掘，研发出有核心竞争力的产品。

　　第二个带宽。最初人和人的管理是靠人这个肉体之间传递信息，我们叫碳基人力资源管理。当有了无线电、铜线、铜硅，有了无线传输设备，就进入了硅基人力资源管理。再往下走，进入到量子化时代，基于光子的传输，出现了光子人力资源管理。这一系列不是玩概念，带来的是思维方式的冲击。云、管、端，这个“管”代表着我们传输的速度，传输的效率。

　　最后是智能AI。以云承载的人工智能将会成为接下来二十年无数家初创企业的驱动因素，未来将会有数以万计的创业公司将人工智能运用于某一领域的工作中。

　　实际上大数据、云时代给我们巨大的冲击和启发，我们如何落在组织的管理上呢。

　　首先，数字时代的生态法则：开放、繁荣、数字化、智能化。这张图《哈佛商业评论》上的。一个是夏威夷，一个是哥斯达黎加。夏威夷岛周边360度隔绝，离大陆3000公里，到今天为止，封闭的夏威夷上面只有2万个物种。而开放的哥斯达黎加跟大陆陆地紧密连接，生物物种50万个。可见，一定要用开放的心态，繁荣的心态，数字化的心态，智能化的心态。

　　

　　其次，数字经济时代的企业优势图谱：竞争优势+生态优势。这张《哈佛商业评论》上的照片告诉我们企业和个人在这个时代，如何活下去，需要两个维度的能力，一个是竞争优势，一个是生态优势。熊猫，没有核心竞争优势，生态优势也没有，所以熊猫就是“大国宝”。在传统三维世界里面，竞争优势最强的、食物链最高端的，就是老虎狮子。为什么现在企业喜欢提狼文化，狼既具有生态优势，又具有核心竞争力。因此，数字经济时代企业如何转型，就是要获得竞争优势，获得生态优势。

　　

　　第三，数字经济时代企业三条活下去的理念。第一做大产业比做大自己的份额更加重要。第二管理合作比管理竞争更重要。第三全生态圈的利益分享，一定不要吃独食。

　　量子时代、数字时代我们的思维场景发生了巨大变化

　　科学家告诉我们，21世纪是量子科技的时代。量子科技能给我们每天如何在社会上活下去带来很多启发。量子的三大基本原理和两个状态直接带来量子计算和量子传输的现实应用，给我们开启了21世纪的量子时代。

　　量子时代有什么特征？

　　1) 强调一切现实的核心是相对性和不确定性。

　　2) 人们生活在一个“参与性”的宇宙之中。每个人不仅要对自身的行为负责，更要对世界本身负有责任。

　　3) 世界充满了量子跃迁、复杂性、突变以及突然涌入混沌的情形。

　　4) 宇宙是纠缠的，所有的事物都微妙地相互联系，你中有我，我中有你。

　　5) 事物之间的关联总是同步发展(同步性)，缺乏一个明显的信号;而事物的运行模式则展现出一定的内在顺序。

　　人的思维是波动的、不确定的，人为什么难管就是这样。传统的层级性组织架构，不能够适应随机的，又存在关联性的个体流动和发展。我们的组织架构，必须发生变化，尤其是在今天。

　　数字经济时代雇佣关系的市场环境

　　量子时代催生的量子思维告诉我们应该用量子物理的哲学观观察世界，应该从量子哲学的角度来分析，以人为起点，帮助我们重建生命及领导力的意义和使命感。

　　碳基人力资源管理、硅基人类资源管理、光基人力资源管理，三者对应的组织架构是不一样的。碳基人力资源管理，组织架构最直观，垂直管理。到硅基人力资源管理，组织架构扁平化。但是到光基人力资源管理，就是令人眼花缭乱的组织架构。

　　数字经济时代，雇佣关系的市场环境发生天翻地覆的变化。改革开放40周年，或者说新中国建国70周年，劳动力市场实际上就三种用工形式：国家雇佣为主、国家雇佣和非公雇佣的混合模式、非公雇佣为主的模式。

　　

　　在中国劳动关系模式变化的过程中，劳动力市场呈现三大基本特点。

　　第一、市场化。人力资源外包、人力资源产业园，成了一个产业，在全国蓬勃兴起。

　　第二、法制化。《工会法》、《劳动法》、《劳动合同法》、《劳务派遣若干规定》逐渐出台。

　　第三、灵活化。工作地点越来越弹性，工作时间弹性化，工作内容弹性化，雇佣关系弹性化，直接导致雇员灵活掌控个人工作，企业灵活调整各方面的发展战略。

　　面对数字经济时代量子科技与移动互联网技术、大数据以及区块链技术的挑战，中国的劳动力市场和劳动关系也必将发生更加深刻的变革和迭代。

　　第一、Z世代移动互联网原住民们对整个世界的颠覆。

　　第二、人力资源和劳动关系管理的相互融合乃是大势所趋。

　　第三、工作本身的特征发生天翻地覆的变化。

　　第四、资本和劳动的边界模糊化，员工持股和合伙人制应运而生。

　　数字经济时代组织特征与用工模式

　　数字经济1.0版本是跟信息化接轨的;2000年，以计算机为基础的互联网，进入了流通领域，产生了消费互联网，这是数字经济2.0;2010年，移动互联网技术用在工业生产制造和物流中，直接产生了智能制造、物联网，这就是2010年以来的数字经济3.0版本。

　　在这样的背景下，企业组织架构出现了什么变化呢?

　　传统思维牛顿力学世界里面的组织管理是垂直管理、金字塔模式，直线职能的组织架构。再往下走，事业部、矩阵制。再往下走，流程型组织架构，业务型矩阵等等。再进入到利益相关者价值形成的网络性组织架构。华为的组织架构走到今天，还是矩阵式架构，只不过导向性和叠加性越来越复杂而已。

　　矩阵型组织架构是承前启后的一个最基本的组织架构的体系，现在眼花缭乱的各种分布式工作状组织架构，万变不离其宗，全都是矩阵式。

　　

　　数字经济时代，用工模式也发生了变化。《劳动合同法》规定的三种用工模式，第一是标准用工，全日制直接雇佣。第二是辅助用工，非全日制和劳务派遣。标准性和辅助性都存在劳动关系，都要交社保。第三是劳务用工，尤其是业务外包和高职高专的学生实训实操、学生实习，都属于劳务性，不用交社保。到了信息时代、数字时代，组织架构变化对应用户信息变化。进入了平台组织的社区生态员工管理体系。

　　传统的用工管理模式，专业分工科层制、正金字塔的组织架构、岗位职责、岗位评估、KPI、员工留存、薪酬发放、绩效考核等等，这些有三个最大的问题：第一信息不对称，第二基于个人经验做一系列考评，第三以往原则，员工昨天表现很好，今天把你提拔起来，但是不能保证明天也很好。

　　随着情景化场景化数据积累的丰富，以及对数据处理、价值挖掘和呈现技术的完善，决策及管理中对个人经验、以往原则的依赖会越来越少。组织的竞争力将体现在对各种情景化场景化数据的采集能力和拥有量方面。

　　如何做数据挖掘?第一构建网络化链接，第二场景化协同，第三网络化平台打造。Moka的平台可以作为一个底色。只有通过网络化的系统，个体之间的连接才能变得非常经济。各种情景化协同才能实现，大数据对不同个体价值发挥的记录和支持才能实现。

　　在这个背景下，数字经济时代资本和劳动的边界模糊化，员工持股和合伙人制应运而生。

　　

　　数字经济时代人力资源管理和劳动关系管理的相互融合

　　人力资源管理两个基本概念，激励和绩效。一个核心命题，如何用最小成本的激励组合达到最大的绩效，这就是我们天天讲的人力资源管理的核心。

　　经营企业的战略思维都跑不出ROE。财务管理的杜邦分析法提供了三个思考维度，筹资、投资、经营。对于人力资源与劳动关系管理，我提出思考分解的三个维度，第一组织优化，第二人员甄选，第三人岗匹配，这三个维度的专利是我的，这就是人力资源管理的唐鑛分析法。人力资源与劳动关系管理考核唯一终极指标就是ROP，人效比，这是人的核心竞争力。