GHRC大咖分享 | 夏楠：VUCA时代，你的组织是“适者生存”还是“用进废退”？

　　GHRC 2020全球人力资源管理大会上，现在任泰邦生物集团人力资源总监夏楠发表了主题为“面对变革的文化组织与管理”的演讲，围绕“变革与发展”的话题，总结了经历两家央企、两家外企以及两家民营企业的职业生涯，分享20多年职场发展过程中的组织文化建设心得和经验，以及面对充满变革的时代，企业和组织的应对之策。

　　本文节选自夏楠老师在GHRC-变革与发展——人才管理专场中的分享

　　关于夏楠：毕业于北京大学应用心理学硕士专业，现任泰邦生物集团HRD、北京中外企业人力资源协会理事，曾任汉能集团副总裁、加多宝集团人力资源总经理、中粮可口可乐公司人力资源总监等人力资源高管职务。拥有26年人力资源管理实践经验，著有专著《HR企业文化经典管理案例》等。

　　在《第三次浪潮》里，作者提出人类科学发展过程中一共有三次浪潮，第一次是发生在一万年以前的农业革命;第二次发生在17世纪末开始的工业革命;第三次浪潮经过几十年的快速发展和变革，变成今天的信息化革命的时代。今天的变革是继农业文明和工业文明后的第三次浪潮，这是人类文明史的新阶段，是社会的进化和组织的进化。

　　01变革成为组织常态

　　智慧时代，未来已来;将至已至，唯变不变。

　　任何一个正在发展中的企业都会经历变革，要转型、要升级、要迭代。我们现在所处的时代是VUCA的时代。它的四个特点分别是：易变性(Volatility)、不确定性(Uncertainty)、复杂性(Complexity)、模糊性(Ambiguity)。这四个特性很好地诠释了我们面对的时代特点，所以在VUCA时代下，变革是一种必然，是企业组织发展的必然。

　　当处在一个充满易变性的时代背景下，企业和组织面临着内外部环境的变化。

　　外部环境变化

　　竞争态势的变化   外部竞争往往充满着非常多的易变性。比如加多宝，之前有一个我们耳熟能详的品牌，一夜之间加多宝门外站了虎视眈眈的对手，使用和生产了17年的品牌突然有一天被告知不能用了，面对这种竞争态势的变化，企业该怎么做?

　　投资环境的变化   2018年以来由于投资环境急剧变化，有些投资驱动的创业型公司遇到了非常大的经营压力。投资机构有时候很容易孵化出具有生命力、盈利能力的企业或产业，但有时候也有可能大把资金却投不出去。所以就遇到这样一个现象：需要钱的企业融不到钱;有钱的人和机构，钱却投不到合适的地方去。面对这样复杂的投资环境，企业该如何应对?

　　业态的变化   现在我们对发达的电商、外卖服务已经习以为常，但在十几年前这却是不可思议的事情，当时谁能想到在2020年突发疫情的情况下，只要移动支付系统里面有余额，就可以足不出户在家宅一年?记得2009年我在海南，有一次遇到台风天气，气象台提前预警，我需提前几天到超市购买蜡烛、食物和水，以防断水断电。当时的业态下，是无法想象如今上午下订单、下午收到货的便捷与方便的。所以回首十年，会感慨无论你愿不愿意，都经历着变革、习惯着变革。

　　内部环境变化

　　内部环境包括组织生态的变化、企业进化的需求，以及内卷化竞争。

　　内卷化竞争是当面对压力越来越大的时候，竞争的触角不是向外，而是向内，越来越精细化地在内部循环，导致流程重复，效率变得更低。这种内卷化的状态对组织发展能力、组织进化能力、组织变革能力是一种巨大的阻抗。但内卷化不是绝对的，它也会让流程变得更精细，让管理更加细腻。这个过程中如何取得平衡，也是在内部管理需要面临的课题。

　　在如今一个充满易变性的环境中，应对VUCA时代的四个特点?首先要保持敏锐的非认知闭环，随时保持灵活调整的状态：

　　l 在充满易变性的环境下把握愿景；

　　l 深刻理解周围的变化；

　　l 使身边的信息更透明；

　　l 对外界的感知更灵敏。

　　02变革促进组织进化

　　变革促进了组织的进化和升级，对比达尔文的《进化论》和拉马克的《进化论》，无论是用进废退还是适者生存，终其一点就是组织要发展和进化。

　　企业组织因为经营的要求进化而来，所以在整个组织进化过程中，生物体或组织体本身与环境息息相关。换言之，每个物种的进化都是在环境的压力下产生的，然而物种的进化本身反过来又促进了环境的变化，造成了新的物种变化。这种生生相息，循环往复，不断迭代、升级、进化，构成了今天地球物种的丰富多彩，组织形态的变幻莫测。我们要时刻告诉自己，站在未来看今天。

　　周禹教授在《组织进化论》课题中提过三句话：

　　1、环境是最大的条件。没有成功的企业，只有时代的企业。环境大势造就了今天中国企业的成功，只有顺势而为，才能大有可为。

　　2、失控是最大的控制。随着环境动态性不断加强，不确定性不断提高，对于组织的控制要越来越柔性。生物物种往往在失控中激发出活力，产生不断适应环境新物程。

　　3、变异是最好的遗传。只有让组织中的人和单元在充分失控中激发充分活性，才有可能产生新物种。真正有生命力的新物种都是随机产生的，而不是计划经济产生出来的。

　　每个组织单元和个体，能够在失控中充分激发出自身活力，产生或者迭代而出以前不具备的能力，然后整个组织随即产生新的能力适应环境的变化。

　　在组织中，变革对于组织有着重大意义：1)不断蜕变，适应新的竞争和挑战;2)推动企业战略不断成熟和发展;3)使组织充满活力，保持活力。所以变革对企业而言是必经之路，如果企业今天不面对未来，明天将会被甩在过去，我们应该站在未来看现在。

　　03组织变革中管理形态的变化与应对

　　组织变革中管理形态的变化

　　首先看在变革过程中管理形态会发生什么样的变化?

　　刚性组织：卓别林主演的电影《摩登时代》中讽刺了在大工业背景下把人作为机器的状态，这是当时组织形态非常明显的特点：组织是刚性的。而刚性是为了控制，为了建立标准化的流程，让没有章法和效率的工作行为变得标准化，效率更高，组织更受控制。

　　职能组织：在刚性组织中，流水线下人的价值毫无体现。于是整个刚性组织发展过程中，经过反思与变革后，产生了职能组织，让每个人在组织中产生更大的价值，矩阵式、垂直管理、前中后台这样的管理模式，让人跟人之间的界限并没有那么割裂。

　　柔性组织：当每个人都有一个目标的时候，组织效率和个体效率变得更容易激活，人与人之间是交互化的、协同的、去中心化的，每个人都是中心，相反也没有一个所谓的组织中心需要有人去为它服务，而是把每个人围绕组织战略变成了激发潜能、激发组织动力的核心，所以归核化的组织方法就产生了。

　　共享组织：企业发展过程中，每个人都是组织中的主体，演变成一种共享组织，个体在组织中贡献才能、智慧，同时也是组织的成员。个体可以控制组织，组织资本的归属也有价值在里面，于是人和组织就变成生生相关的生态化组织场景。

　　然而面对这样的管理形态的变化，企业能做些什么?

　　组织管理变革的系统与结构

　　○ 建立严密动态的发展系统

　　面对必然的变革，要想企业战略得到精准的执行和落地，需要一个严密而有活力的系统，这个系统的表现形式就是组织架构，组织架构是非静态的，点与点之间需要衔接，纵横、经纬线需要有交互作用。

　　战略和组织结构之间有密切的关系，组织管理必须成为承接战略的动态发展系统，紧随战略变化进行主动调整，从而推动战略落地。

　　任何一个组织都有从小到大、从简单到复杂的过程，在这个过程中随时需要面对变革，每个阶段都要做好应对组织变革的组织管理。组织变革管理是一项复杂的系统工程。面对不同阶段、问题、环境、条件，启动时机、方式、目的和结果会千差万别。

　　○ 建立有序的非平衡结构

　　有序的平衡是稳定的，但是缺乏创新和活力，而无序的非平衡则容易陷入混乱和迷茫。有序非平衡就是在不断打破旧的平衡和建立新的平衡过程中不断博弈，保证企业稳定、快速、持续的发展。

　　有序的非平衡如何建立，可以把掌握住三点：第一，从不确定性中找到确定性;第二，从变化中找到稳定性。第三，从创新中找到可复制性。

　　○ 建立驱动进化的3+1系统

　　任务协同系统：以任务为中心。首先明确任务，然后让参与到任务的团队进入协同，在协同过程中趋向共同的战略目标，快速高效地确保完成任务目标。

　　人才与知识系统：任务协同系统过程中需要人才，建立组织人才分支系统，让人才更快的在这里得到成长，这就是人才的发现与培养。

　　文化管理系统：对于价值观管理，就是要让组织中的所有人有共同的价值观，要把整个文化氛围和制度落地，建立稳定的文化价值观体系。

　　组织进化系统：当前三个系统建立起来后，自然搭建起组织进化系统。组织领导者和核心力量团队不断进化更新系统，为组织进化和迭代提供动力。

　　企业文化是推动组织变革的内在力量

　　面对巨大的变革、复杂的环境和激烈的竞争，组织变革的内在力量非企业文化莫属。

　　○ 建立自我驱动的变革基因

　　自我驱动的变革基因核心是危机意识，敏锐的感知外部的变化，打破现有的平衡，保持一种有趣的非平衡。在这个过程中激发自己的价值担当，建立价值共同体，所以在整个组织管理过程中，要从组织管理中超脱出来，回归到文化管理中，建立自我挑战、拥抱变化的变革基因。

　　○ 建立推动变革的系统能力

　　从顶层设计开始，建立基于战略的组织协作团队。从打造协同团队开始塑造文化价值观，并且在稳定的文化价值观基础上激活创新，给员工赋能与释能，实现他们的专业担当，通过专业能力的释放和担当，产生他们自己最大的价值，建立共享价值的团队生态环境。

　　○ 建立稳定的价值观体系

　　确定企业使命和愿景后，应当建立稳定一致的价值观，这是对事物的好坏、是非标准综合性的判断。有了共同的价值，每个人的专业能力，让组织文化产生作用，实现推动变革的目的。企业文化上接战略，下承运营，在组织变化过程中，企业文化起到了潜移默化的推动、引导和修正作用。

　　○ 引导战略共识

　　企业的使命和愿景，不仅为战略规划了方向，也明确了资源分配的基础和准则，让企业内部各种相互冲突的目标形成共识，企业文化的价值理念和内在规范，则为企业战略的实施提供了行为保障。

　　○ 引导专业能力方向

　　企业文化推动战略落地时需要推动战略实施，聚焦专业能力，对接发展目标，打造团队。通过绩效体系、人才培养、团队发展的团队打造方向过程中，引导整个专业能力发展，这种专业能力的打造又支撑企业文化能力的落地，推动了企业文化不断发展，形成一个非常好的良性循环。

　　这是我要跟大家做的分享，感谢大家的时间。