如何在选育用留策略中加入员工职业规划视角？

　　近日，由摩卡研习社主办的2021人力资源管理公开课邀请到了东鹏控股前人力资源负责人李华珏，为HR们分享《企业用人策略的明暗线——如何在选育用留策略中加入员工职业规划视角》，解读如何实现真正意义上企业与个人的双赢和共同成长。

　　一、背景引入：中国经济的前后十年

　　2010年，中国的GDP是10.4%的增幅，GDP总量首次超越了当年的世界第二大经济体日本，中国成为了全球的第二大经济体，仅次于美国。当时中国互联网的普及率是28.5%，大概有4.5亿的用户已经在使用互联网，在其中大概有3亿手机网民。所以，从2010年开始，我们明显看到国家的经济水平越来越好，人民富足，量产带来大规模的经济效益。

　　2020年，互联网的普及率已经达到70%，有9亿用户正在使用互联网，互联网用户数据在10年间翻了一番。同时，在全球排名前10的电商公司中来自中国的企业就占了4席，可见中国的经济在世界上已经有着举足轻重的地位。在这10年间，人们从量产带来经济效益的节奏，变成了追求生活质量的需求，所以越来越多具有高质量、好口碑的产品日益走入大众的视野，受到大家的追捧。

　　未来10年新兴市场和发展中的经济体会不断崛起，会成为世界经济增长的重要引擎，并且它在国际经济格局的地位和作用也将逐渐比肩传统的西方国家。“一超多强”的“一超”不变，也就是美国超级大国的地位暂时不会动摇，但是“多强”的实力的强弱就会发生变更。

　　5G时代的互联网革命到来，新的技术发展也会加快机器代替人力，同时还会催生出一些新型的岗位的需求。

　　在这些大背景之下，“Z一代”诞生了，伴随着截然不同的经济环境和个体需求，为企业赋能和发展人才提出了全新的挑战。

　　二、“XYZ”与“象征文化”：市场是90后的天下

　　XYZ generation，源自加拿大作家道格拉斯·库普朗1991年出版的《X一代》一书。

　　“X一代”：出生于1965年到1977年;

　　“Y一代”：出生于1981年到1995年;

　　“Z一代”：出生于1995年到2009年。

　　“Z一代”其实将是未来10年的职场生力军。伴随着这个时代的人走进社会，全球人口的老龄化越发严重，人口红利逐渐消失，谁拥有更多的高素质高技能的人才基础，就能够在竞争中取胜。更直接一点，能否抢占到人才，留住人才将直接决定企业乃至一个城市的生死存亡。

　　在这个时代里面，人口、人才是社会发展最底层的核心驱动力。人是所有生产要素汇聚的中心点，所以中国作为一个拥有13亿的人口大国，未来将成为国际趋势的带动者。那么如何发挥人力资源，尤其是“Z一代”这群人的价值和生产力，也会是我们的关键命题之一。

　　象征文化，源自美国的人类学家马格里特米德1988年出版的《代沟》一书。

　　“互象征文化”：同辈人相互学习;

　　“前象征文化”：晚辈向长辈学习;

　　“后象征文化”：长辈向晚辈学习。

　　改革开放后，“前象征文化”时代到来，社会变化的速度令人目眩，年轻人对未知的将来具有更敏锐的理解，他们具有新的权威。年长的人不得不向孩子们学习他们未曾有的经验，所以在这一代的文化当中代表未来的是孩子，而不是父母和老师。那么随着“Z一代”全面参与社会生活，象征文化就逐渐在中国展现，并且发挥它的影响力。

　　90后作为互联网的原住民，他们的本能性的需求以及是自我实现的需求都会特别的旺盛，社会性需求反而没那么突出。所以，其实90后是60后的负片，在60后的身上去展现特别明显的，那么在90后身上是弱化的。所以这也给我们用人单位和企业对90后的管理提出了考验，应该怎么样去满足这两部分的需求。

　　因此，市场既然是这一群90后的天下，我们在用人策略上，这一群人就是我们需要最考虑的，所有我们的出发点都要以90后的管理作为一个主要的核心思考点。

　　三、如何实现企业与个人的双赢和共同成长

　　如果纯粹地把职业发展等同于员工的岗位晋升，我们的目标是告诉员工说你要去学习，然后你什么时候就能晋升，拿到怎么样的待遇，我觉得这个将会大大打击企业员工的积极性和组织活力。而且客观来说，现在的组织架构越来越扁平化，我们有很多新兴组织形态，各种的组织形态的出现其实必然会导致向上走的岗位越来越有限。

　　我们应该清楚地看到，让这些员工思考：真正的发展是什么?除了职位和薪水，背后的成长路径是什么?比如说，明线是员工的晋升，职位晋升是一个明显的发展，但实际上对于一个员工的生涯发展暗线来说，其实是支持他人生任务的完成，以及实现自我。

　　如果通过生涯发展的暗线，能够契合员工的培养和发展的话，我们就能够帮助员工在即使没有晋升，或者是说并不是依靠纯粹的升职加薪跳槽，也能解决员工在企业、组织的活力，解决他愿不愿意干、会不会干的问题。

　　四、案例

　　1.如何在校招中选拔职业定位相匹配的管培生?

　　案例背景：

　　大型民企制造业，每年管培生项目需求过百，主要集中在一本二本国内院校，以理工科群体需求为主，过往管培生流失率高，很多学生入职不久就离开，主要的离职原因是入职前职位的理解差异与企业文化融合。

　　企业关注点：

　　①　学生个性品格优势如何，是否符合岗位要求;

　　②　对岗位理解程度;

　　③　文化融合度。

　　学生关注点：

　　①　企业薪资待遇;

　　②　职位是否符合个人职业定位;

　　③　组织氛围是否符合个人价值观。

　　三合一助力学生职业定位：

　　①　职业兴趣+价值观测评：

　　职业兴趣和价值观测评能够帮助学生找到职业兴趣点，以及对未来职业价值观的准确定位。

　　②　生涯规划师线上辅导营：

　　结合上述价值观和职业兴趣测评的结果，还会邀请一些线上的生涯规划师去给同学们进行辅导，让同学更清楚地了解自己的职业定位，并且让生涯规划师给到他们一些非常实际的职业生涯规划的指导。

　　③　职场访谈会：

　　在校招中利用专业的方法来评估管培生的职业定位和价值观偏向，有助于更精准地挑选契合企业需求的管培生，降低人岗不匹配的风险。同时让同学对企业加深了解，利于提升雇主品牌，传播更好的雇主品牌口碑。

　　2.识别员工的发展需求来迭代人才培养体系

　　案例背景：

　　中型互联网科技公司，公司成立5年时间，初期员工以90-95后为主，内部人才培养体系和晋升通道初步建立，但缺乏明确的人才能力评估模型及培养指引，无论管理层还是员工对如何提升管理能力均未有体系化认知，企业氛围开放创新，但流失率依然居高不下。

　　企业问题点：

　　①　员工在工作场合中缺乏成就感;

　　②　员工抱怨工作的回报低且无法清楚了解怎样可以获得晋升;

　　③　员工感到倦怠，没有找到职业的甜蜜点;

　　④　对岗位的能力需求不清晰，没有能力评估;

　　⑤　管理者年轻，管理经验不足;

　　⑥　留不住具有核心竞争力的优秀人才。

　　职业发展工作坊：

　　①　1.厘清企业职业需求与个人需求的关系;

　　②　2.理解职业成就感与幸福度的关联;

　　③　3.了解个人职业发展的全景趋势与环境;

　　④　4.梳理能力发展图谱及指定能力提升计划。

　　明尼苏达工作适应论：

　　通过工作坊迭代能力模型和评估方法：

　　留人三板斧：

　　企业留人其实就三个策略：第一，钱到位，薪资留人;第二，事业佳，发展留人;第三，领导好，感情留人。因此我们说的企业对于员工的回馈并不是单方面的，而是多维度的。薪资水平一定程度代表了过去绩效表现的体现。感情好代表着对当下团队的归属感强。而事业强，则是对未来发展的乐观期许和积极回应，所以企业的回馈也是由过去、现在、未来三个部分组合的。

　　3. 打造“轮”“回”营激活员工活力渡过转型期

　　案例背景：

　　大型传统快消行业，经历组织变革，部分人员需要调整岗位，有些要短期轮岗从集团至区域，有些需要转岗至别的职能，部分人员甚至考虑减员优化。此部分员工经历重大的职业转型期，面对转岗轮岗的抉择内心十分焦虑。

　　“轮”“回”讲座转型六问：

　　邀请轮岗调岗过以及离职转型成功的同事“回炉”来分享心得，并就以下六方面做好充分准备。

　　①　时间：给了自己多少时间转型

　　②　精力：你能投入多少精力准备

　　③　经验：你对这个领域有多了解

　　④　技能：你有哪些技能上的准备

　　⑤　金钱：你有多少转型的储备金

　　⑥　人际：有哪些人可以支持到你

　　生涯彩虹图：

　　一个人从出生开始到生命结束的阶段到80岁左右，其实社会是赋予了他非常多的角色身份的。在这个过程中，我们希望能够让大家的视角发生转变，其实一个个体经历职场上的变革、经历转型，他是需要有通盘考虑的。

　　所以在这个过程中，我们的讲座还会涉及到一个职业发展的全景趋势：我如果转型、转岗、调岗了，我之后的生涯中面对的整个生活环境、职场环境是怎样的，我可能还会担任什么人生角色，我需要花多少时间在我的工作上，花多少时间在我其他的人生角色上。所以在这里面让大家有一个通盘的考虑，不至于说纯粹地聚焦在眼下的被动局面中。

　　总的来讲，职业规划之道是应变之道，针对未来的“Z时代”人才，聚焦提升员工正确的职业发展观念才是企业赋能和发展人才的起点。