专访GHRC评审官 | AAM汪焰：如何解决制造企业人力资源转型中的矛盾

　　近期，在GHRC·2020中国人力资源“天狼星”颁奖盛典上，摩卡研习社联合Moka颁发5项权威大奖。小米、滴滴出行、京东、麦当劳、呷哺呷哺、元气森林、宝沃汽车、跟谁学、去哪儿网、新东方在线、屈臣氏等261家企业上榜。此次评选成立了专家评审团，由30位世界500强公司高管、名校人力资源导师组成。摩卡研习社特邀AAM(美国车桥制造国际控股有限公司) HRD汪焰担任评审嘉宾，并进行了专访报道。

　　当前，汽车行业迎来了转型的关键时期，新能源汽车成为了众多车企探索的方向和战略的重点。在这一转变中，人力资源管理也出现了诸多的矛盾：员工的技能不匹配，组织的文化不契合，管理的效率不支撑......传统制造企业应何去何从?AAM从行业的特征和企业的战略出发，在组织体系、企业文化、人力资源数字化转型等方面进行了探索。

　　关于汪焰：毕业于上海交通大学人力资源管理专业，就职于美国车桥有限公司，负责亚太区人力资源的统筹规划工作。在人力资源领域有超过13年的工作经验。曾服务于多家大型跨国企业以及知名人力资源咨询公司。主要擅长领域包括并购中的人力资源体系整合及管理、组织设计、绩效管理等。

　　以下内容整理自摩卡研习社对汪焰先生的专访：

　　01溯源求本：人力资源要适配行业特征和企业战略

　　当前汽车行业最大的变化，就是从传统燃油汽车向新能源汽车的转型。对于AAM这样汽车零配件企业来说，这一转变同样产生了很大的影响，例如燃油车更多的是以机械键和电子监控为主，而未来的新能源汽车可能会更多的引入软件控制。这对于组织内部来说，会有很大的挑战。传统的汽车工程师主要集中在硬件研发和产品设计方面，而软件开发则有所欠缺。这不仅仅是员工技能的问题，而会给整个组织的形式带来变化。当我们在和一些互联网新能源汽车的企业洽谈时，会发现他们的组织灵敏度、业务反应速度和拥抱变化的态度等，和传统汽车企业完全不一样。所以我们需要去改变工作状态、工作流程，迎接新的变化。

　　但在实际过程中，往往存在着一些矛盾，传统制造企业的人力资源管理模式与互联网企业存在着很大的差异。传统制造业讲究效率或是成本效益，尤其是外企，人力资源管理的特征是“精细”，小到招聘，大到公司政策，都有着明确的流程、文件，任何东西都有据可循。而互联网企业则更加注重灵活性、扁平化管理。

　　面对这样的矛盾，企业不应该仅仅判断哪种形式好，而是要找到问题的本源，根据企业自身的情况进行判断。首先要明确企业的战略是什么?未来的发展方向怎么走?如果新能源这个领域是公司的重要战略部分，那么组织就必须依据战略来进行调整和转变。制度是死的，人是活的，制度关键还要看人怎么样去执行。每个行业、每个企业面临的情况不同，例如有的企业客户要求产品质量，那么就要更多地注重业务和流程上的精细化。而一些互联网企业的需求就是一个字——快，不管东西是否完美，先要把它做出来，并进行持续的迭代。这些都是建立人力资源体系的依据。

　　02以人为本：通过沟通建立团队协作理念

　　AAM的人员稳定性较高，主动离职率比市场平均水平低20-30%左右，这主要源于公司内部对于团队化文化的建设，AAM强调团队沟通和协作，而不是个人英雄主义。

　　第一，鼓励多元沟通。在AAM，无论是员工还是老板，如果有任何问题都可以互相沟通，有什么新的想法或者意见，可以直接去老板办公室与他沟通。公司还会定期举办各种各样的活动，包括“午餐会”、“咖啡时间”、“跨级会议”等。通过这些方式，可以拉近管理层与员工之间的距离，将一些高层听不到的声音传达上去。

　　第二，创新人才盘点。对于内部人才的盘点，鉴别高潜人才，AAM设置了独特的活动，以竞赛的方式，让跨团队、跨地区、跨语言的人才组建成一个团队，共同完成一个课题，不仅解决了一些业务上的难题，还使员工得到了提升与发展。

　　对于人才的赋能，我认为应该从两个方面来看：

　　第一，从公司的管理层出发。“赋能”这个概念本身最主要的还是要看核心管理者如何身体力行的推动。在实际中，管理者有很大的业务压力，没有很多的时间和精力去管理人、赋能人，尤其是对于制造行业来说，这方面的观念相对较为传统。但当真正把管理指标与业务指标放在同样高的标准之后，会发现二者实际上是相互促进的关系，而非矛盾。因此，要真正落实赋能员工，首先要在观念上进行改变，同时机制上进行配套。对于管理者来说，其绩效的达成，一方面是KPI的达标，另一方面还应当具备相应的领导力，包括辅导下属、团队展现出来的合作方式等，二者各占50%。以此，从最高层开始，一步步将赋能落实下去。

　　第二，从HR的角度出发。HR应当认识到，其很大一部分职责就是帮助老板或部门经理去提升赋能的能力，尤其是对于传统制造业来说，赋能还属于比较新的词汇，需要一些过程和时间去理解。

　　03积基树本：人力资源数字化的目的与落地措施

　　从2018年开始，AAM着手实施人力资源的数字化，主要有以下三个目的：

　　第一，数据的可视化。AAM作为一个跨国公司，需要了解全球的人员状况、各地区人员流动情况、人才梯队画像等信息，通过数字化系统可以很好地实现综合数据的可视化。

　　第二，提高管理效率。在没有系统时，如果CEO或CHO等想要了解各个区域的人员状况，就需要通过邮件来收集，整个收集过程可能需要耗时一周以上。而有了数字化系统，就可以几秒内导出报表，精确、实时的查看整个区域的状况，极大地提升了管理效率。

　　第三，降低工作复杂度。举个例子，2018年时，我们有一个合资项目，需要派遣一部分员工去偏远的地区。如何找到合适的人呢?传统的做法，可能要先与员工进行职业兴趣的讨论，未来工作方向是什么?有没有外派的意愿?然后通过Excel汇总起来，进行组织安排。有了系统之后，可以识别高潜人才，并与员工的意愿相结合，自动筛选出符合标准的人员，降低了工作的复杂度。

　　AAM用了一年多的时间，就把人力资源数字化系统在全球落地，可以说是非常迅速，我们主要做了三个方面的工作：

　　前期，最重要的是高层有足够的重视程度。如果只是部署系统，而没有让高层管理者意识到其中的深刻价值，就很难真正的将人力资源数字化落实。因此，AAM全球30多个地区负责人到美国总部开展2周的闭门会议，统一认知，并进行系统功能的开发定义，为系统的部署打下了基础。

　　中期，主要是功能的调整和升级迭代。同时，还要让员工逐渐适应系统的使用。习惯很重要，有些HR认为系统不好用，我认为这主要是习惯的问题，用了一段时间后，自然就习惯了使用系统来工作。

　　后期，一定要让系统为所有HR带来真正的价值。如果不能带来价值，再怎么强推，管理层的意愿再怎么高，最终仍然会失败。如果系统可以为使用者带来良好的体验，带来可视化的数据，以及基于数据的科学决策，减少HR的工作量，提高工作效率，系统落地的推进速度自然而然就更快。

　　04清源正本：未来人力资源从业者的提升路径

　　当前，有太多的HR被繁杂的事务性工作所掩埋，随着数字化技术的发展，以及人力资源工作重心的转变，HR需要理清工作重心，减少事务性工作，做真正有价值的内容。

　　我认为未来HR需要从两个方面进行转变：

　　第一，更加专业。在基础性工作之上，应当对人力资源的专业知识更加深入，同时还要提升对业务的理解程度，甚至是对行业的理解程度。例如，在招聘中，应当清楚要招聘什么样的人，需要哪些专业特点、行业特质、核心技术。未来，对于人力资源从业者的要求会越来越高，这是一个核心的变化。

　　第二，要懂得与科技交互。随着科技的发展，招聘系统、AI系统、大数据分析等越来越普及，科技已经、未来也会持续的改变人力资源行业，运用科技来提升工作效率、做真正有价值的工作，已经成为HR的基本功。