GHRC大咖分享 | 美团原HRD朱颖韶：高潜人才的识别、吸引与发展

　　2020年12月11日，在GHRC·2020中国人力资源天狼星颁奖盛典上，摩卡研习社联合Moka颁发5项权威大奖。小米、滴滴出行、京东、麦当劳、呷哺呷哺、元气森林、宝沃汽车、跟谁学、去哪儿网、新东方在线、屈臣氏等261家企业上榜。此次评选成立了专家评审团，由30位世界500强公司高管、名校人力资源导师组成。组织发展顾问朱颖韶老师发表了主题分享，围绕“高潜人才的识别、吸引和发展”话题进行了分享，从专业的角度就如何设定高潜人才标准以及识别、发展的方法进行了详细的解读和工具推荐。

　　本文节选自朱颖韶老师的现场分享：

　　关于朱颖韶：毕业于英国城市大学人力资源管理硕士，组织发展顾问，曾任美团高级人力资源总监、作业盒子人力资源副总裁、明略数据人力资源副总裁，中外运-敦豪航空快件公司DHL，美国Aramark服务产业(中国)有限公司人力资源总监;擅长战略人力资源规划、组织结构及岗位设计等领域。

　　我在外企工作10年，在互联网近10年，2013年底加入美团，见证了美团快速发展的阶段。最近10年，经历了在创业和自己做独立顾问的经历，也有幸接触了互联网的各种模式，包括O2O、电商、农业、生鲜、在线教育等。

　　不知道大家有没有碰到过这样的需求，尤其是在特别竞争的行业：

　　一个月内招一个COO，两周内招一个总监，我们需某家公司的某某人这样的

　　有时候在企业内做规划，有时候全体系的战略、人才、培训计划的大时间表拿出来后，也会遇到很快需求，场景都变了，不是很能满足业务的需求

　　这几年的做项目的时候遇到的需求和问题很多时候都聚焦在高潜人才的识别、吸引和发展方面，也经常被问到这几个问题：

　　1. 高潜的标准是不是都一样?

　　2. 如何识别高潜人才?

　　3. 人招来了，留不住怎么办?

　　4. 如何助推高潜人才的快速发展?

　　今天主要为大家分享一些高潜人才识别、吸引和发展的工具;　　

　　一、高潜人才如何定标准？

　　互联网企业发展中，有很多人被快速提拔到管理岗位的一线管理者或中层管理者，在做人才盘点时，他们并不清楚如何盘点高潜人员，也不了解什么是人岗匹配、绩效、能力、价值观、潜力评估等。

　　1. 高潜人才识别的3个工具

　　关于如何设定高潜人才的标准，我有三个比较喜欢的工具分享给大家。

　　一是学习力，学习力指的是学习动力、学习态度、学习方法、学习效率、创新思维和创造能力的一个综合体。哈佛商学院柯比教授的《学习力》，讲的是哈佛如何给学生建立自驱学习和终生学习的场域。组织建立这样的场域也很有用，对于了解什么样的人具有学习力非常有帮助。这本书中提到，选择有学习力学生需要关注8项素质：自信、热情、创造精神、学习欲望、学习主动性、责任感、失败的态度、活力。

　　有时我会用这5项核心能力给一些人做学习力维度上的评估，例如当一个人具有这5项素质之后，他展现出的行为是不是能够说明他有很好的学习力。学习态度，水滴穿石的持久运动;学会学习，能真正感受到学习的乐趣;高效能的学习者，掌握黄金时间;唯一不变的就是“变”，用新视角取代过时或者淘汰的内容;创造是学习力的最高境界，反思和独立创造的能力。

　　二是企业常用的学习敏锐度模型，从心智敏锐度，人际敏锐度，变革敏锐度，结果敏锐度四部分构建高潜人才的学习敏锐度，这是光辉国际提出的甄别高潜质人才的重要指标。

　　第三是在高潜人才通常可以做个简单分类，一是高潜个人贡献者，二是高潜领导者。

　　高潜个人贡献者，《2020年未来就业报告》中可以看到，具备未来职场竞争力的首要条件是解决问题的能力，其次是自我管理能力、与人合作的能力以及技术使用和发展的能力，这些要素组合成高潜个人贡献者的能力模型。

　　高潜领导者，推荐大家看看《高潜》，我做高潜人才匹配时还会配套《领导梯队》一书，在此书中将关键决策的转变做了很好的诠释。底层通用能力加上角色转型升级中需要的关键角色能力，结合这两个工具就可以得到运用。

　　2. 什么是人岗匹配和人才盘点？

　　这里解答最开始提出的困惑，就是在和很多业务部门沟通的时候，我会从这些维度告诉他们什么是人岗匹配和人才盘点。

　　人岗匹配是从组织角度，人才盘点更多是基于人的维度。图表中左边展示了大家比较熟悉的九宫格，分别从绩效和潜力，以及绩效和价值观两个不同坐标出发进行解释。右边基于岗位的角度在企业中贯穿目标层、组织绩效层、策略层、战略层。从组织和人两个层面，我们需要完全深度结合业务目前的现状，明确我们的战略规划和执行策略，按照目标小闭环的方式，300人的团队大概四周就可以把人岗匹配和人才盘点做完。

　　二、如何识别和选拔高潜人才？

　　当新的机会到来，内部无人可用;面临紧急招聘任务的时候很难精挑细选……

　　这时候如何识别和选拔高潜人员呢?这个比较通用，价值观，智商，情商，潜力，经验这几个方面都是考核的要素。

　　1. 识别高潜人才的方法

　　在评价方法里面我们对内部、外部用的方法不一样。

　　外部可以根据不同的岗位或者不同的目的，选择不同的评估方法。最近刚好给一家传统企业做管培生选拔，整个流程是：在线上测评他的性格、智商;线下面试时，有一些图形题，检验他的思维模式;也会用无领导小组的主题讨论设置冲突题目，让他们充分展现他们的潜力和能力;之后是多对一、一对一交流，这是目前常用的方法。

　　内部在管理人员的选拔中会常用的360、270、280的评估反馈。

　　2. 选拔高潜人才的方法

　　在人才选拔方便，在这里给大家分享一个我招聘上用的比较好的沟通小工具。“一个人的三个资本”，

　　1）社会资本，比如说我们进入消费领域，我就找到那个领域的人，找个运营找到到技术，他能够把社会资本带来，就是他的经验，遇到过的困难以及他认识里面的人，踩过的坑。

　　2）能力资本，就是他真正具有的能力。

　　3）心理资本，就是他在面临困难的时候，抗不抗压，复原力强不强，能不能带着团队担责，这是心理资本。

　　三个资本都好的人可能大多都创业去了，很难找到，所以我们在判断组织需求的时候，在什么阶段，什么业务，什么团队现状，应该找不同资本的人一起合作。例如从0到1，也许就要找一个社会资本强的人，一个心理资本特别强的副手;在组织发展到一定阶段，或者找一个能力资本的人当一把手，带动其他人，以合作的形式满足业务人才要求。个人也要随着组织的发展补足资本才有可能跟上组织需求;

　　我们看这张图的时候，人岗匹配如果跟目标相关，可以一季度做一次，尤其是快速变化的行业，策略和目标变了，行动就会变化。

　　三、高潜人才怎么用？

　　内部高潜流失率高;组织当出现岗位机会的时候，经常会出现犹豫不决的情况;

　　这张图是我在做项目时经常用的三张图。

　　第一张是行动目标的匹配度，行动目标有基于行动目标的能力要求。例如他当下的知识储备、技术经验以及与人的合作能力、管理能力等。

　　第二张是与策略的匹配图，目前在职业上分工非常细，比如运营，用户运营、活动运营等等。再比如同样是销售，有地推的，有线上获客的。策略不同，背后的人才画像差别非常大，人岗匹配度精准了才能更好的提升业务速度和绩效。

　　第三是战略匹配度，看看未来的战略是什么，一定要提前储备战略人才。

　　对于同一个人，需要要做三个匹配度，基于目标的匹配度，针对策略的匹配度还有战略的匹配度，根据匹配度进行培训和发展。

　　当人岗匹配度、潜力、市场稀缺度都评估出来后，可以针对性的进行管理动作和发展计划，例如匹配度、潜力和市场稀缺性都高，那么激励保有，为了找一个新的岗位方向并且快速培养和晋升，针对不同的状况，在管理动作上都放了对应的方法，这张表给大家参考用。

　　四、如何助推高潜人才快速发展？

　　高潜的发展速度慢，还有发展起来后流失了怎么办?

　　我认为组织的角色或者领导的角色，需要做好“传道授业解惑，激励唤醒鼓舞“，然后个性化、差异化地给每个人做个性化的发展规划，导师制更多是传道授业解惑，教练更多是激励唤醒鼓舞，两个机制都跟上。

　　导师制通常由更有经验的上级领导或者资深的员工去担任，教练制则是帮助他人有更清晰的认知和方向，并去激励唤醒鼓舞，教练是陪伴和催化剂的角色，内部和外部人员担任都可，主要是做到支持、鼓励、提问，帮助高潜人员更好的清楚自己的目标和发展方向。