GHRC大咖分享 | Volvo trucks HRVP李香：人才管理体系的搭建和应用案例

　　GHRC· 2020全球人力资源管理大会上，沃尔沃(中国)投资公司卡车事业部人力资源副总裁李香女士发表了主题分享，从VUCA时代人才管理面临的挑战出发，结合宝洁、丹佛斯和沃尔沃的人才管理实践，进行了人才管理体系搭建的实操分享。

　　本文节选李香女士的现场分享：

　　

　　关于李香：李香女士具有超过15年的人力资源工作经验，现任沃尔沃(中国)投资有限公司卡车事业部人力资源副总裁。作为公司核心管理层成员之一，全面参与业务战略规划，组织的变革及文化的落地，制定相应的人力资源战略助力业务目标的成功实施。曾就职于宝洁公司、丹佛斯自动控制(管理)有限公司等企业，并拥有香港大学研究生学历，在教练及领导力培育方面获得了专业的学习并积累了丰富的实践经验。

　　大家好，很高兴有机会与大家分享人才管理这个话题，在正式分享前给大家简单介绍一下沃尔沃集团，沃尔沃集团是一家总部设在瑞典的跨国企业，在2020年，很荣幸被《财富》杂志评选为全球最适宜工作的25家跨国公司之一。 我们在全球140多个国家和地区拥有超过10万名员工，如何做好这140个国家和地区的人才管理，是我们人力资源非常重要的工作。

　　01成为高绩效、高敬业度企业的方法

　　众所周知，我们现在正处在VUCA时代，每个组织都面临着的共同挑战，那就是所有事情都具有不确定性。

　　例如在不确定性下的员工动态管理，特别是疫情爆发导致大部分员工在家办公，如何对他们进行远程管理?业务的快速变化和发展走向，也是充满不确定性的，需要公司业务领导和人力资源一起探索。

　　VUCA时代如何保持组织赋能和员工敬业?组织赋能是组织能不能支持我们想要开展的工作;员工敬业是员工愿不愿意做组织想让他们去做的工作，这是两种不同的概念。

　　我曾经就职的宝洁公司，距今已有180多年的历史，前宝洁CEO Richard Deupree说过一句话：如果你把宝洁的资金、厂房以及品牌留下，把宝洁的人带走，宝洁就会垮掉;相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下宝洁的人，十年内我们将重建一切。由此可见，对于企业来说，人才是最重要的。而在沃尔沃卡车的战略方针中，人、文化、品牌永远是企业成功的基石，沃尔沃在任何时候都把人放在了最重要的位置。

　　

　　根据马斯洛需求理论分析，随着时代的发展，每一代人的需求有所不同。

　　例如战后婴儿潮一代及60，70后的主要需求是生存需求、安全感;而千禧一代(90后)、00后更多的需求是获得自我尊重在职场获得价值的实现，所以针对有不同诉求的他们，需要采用不同的管理方法。

　　专业的调研机构总结过，成为高绩效、高敬业的企业有很多方法，他们列举了其中20种方法，分别从五个方面进行了解读，包括设计有意义的工作，日常管理，积极的工作环境，发展的机会，以及具备可信任的领导力。

　　

　　由上图可以看出，在日常的管理中，有很多方面我们可以帮助打造高绩效高敬业度的企业。过去，组织成功可能依赖于公司CEO和高管团队的领导力，现在更加需要进化型和赋能型的组织。外部环境每天都在发生变化，组织需要不断的学习和变化，并且不断赋能每个个体，让个体发挥出最大的潜能。

　　02

　　如何建立人才管理体系？

　　

　　从事人力资源的同行都了解，人才战略肯定是从业务战略出发的，先了解业务战略和人才地图，然后分析现有的人才现状和人才需求，找到切合点再进行人才匹配。

　　谈到业务战略，希望大家可以做较高层次的战略分析，因为战略在不断迭代。我把业务分为如下三个层面：

　　· 生存业务：也就是公司现在的主营业务;

　　· 成长业务：在未来市场中份额快速发展及潜力呈增长趋势的业务;

　　· 新兴业务：可能的业务机会点的孵化，为企业可持续发展找到未来增长点。

　　在制定人力战略的时候，我们不只要看到公司现在的业务是什么?更要看到未来的新兴业务是什么?人力资源才能根据业务发展提前排兵布阵，给大家分享下我总结的四步走人力资源战略模型和方法。

　　第一步 定战略

　　根据业务战略制定人才战略，并定义核心岗位，核心人才，工具方面可以利用SWOT、麦肯锡的7S模型等进行分析;

　　第二步 建标准

　　知道组织需要什么样的重点人才后，可采用DISC、盖洛普等工具对这些人才进行建模;

　　第三步 做盘点

　　对现有的人才进行全方位的盘点，看看这些人才是否符合业务需要的能力标准;对于不同种类的人才， 制定个性化的人才发展方案，并且一定要放到业务实践中进行锻炼和能力的发展;

　　第四步 推业务

　　让人才方案和业务实践相结合，把人才的发展计划不断地在实践中进行检验，根据业务的反馈定期分析人才的发展情况，适时调整，进而推动业务应用。

　　03人才管理体系应用案例

　　

　　以一个实际案例给大家做一个分享，A公司在中国大概有25000名员工，2015年该公司制定了3年战略规划，根据规划我们对哪些是公司的重点人才进行了分析，然后对这10%的重点人才进行画像，与当时业务部门经过很多轮讨论后，我们最终给出了重点人才画像：

　　· 能够快速的变换职位;

　　· 知道如何取得更高绩效，因为绩效是基础;

　　· 知道如何从经验、实践中学习;

　　· 60%-80%匹配度就可以转换职位;

　　· 非常关心自己的职业发展，会主动和直接领导及HR定期交流并积极寻求发展需求。

　　除了如上五项外，我们根据VUCA时代的特点，在其他方面也设定了具体的标准，比如适应能力、才智、学习敏捷性、决策能力、有抱负以及矩阵工作能力。

　　

　　根据画像，我们对整个组织的人才进行盘点，主要分两个维度，横坐标是绩效表现，1分到5分，每个公司分值可能略有不同;纵坐标是他的潜力及发展规划。我们做完人才盘点以后，每个团队以及公司管理层就很清晰地知道团队人员分布在什么样的位置上，差距在哪里。

　　10%的重点人才大部分会在红色框的区域中出现，因为他们的绩效较好，有更高的发展空间和岗位拓展，把这些人找出来之后再遵循70%、20%、10%的原则对其制定个人发展计划。

　　

　　70% — 实践

　　每个人能力提升的70%来自于实际做的事情。

　　给重点发展的人才实际锻炼和学习的机会，例如进行职位变化，让他参与一些重大项目或者做一些短期的跨部门任务，进行内部分享等。

　　20% — 反馈

　　反馈有多种形式的，包括上下级之间、同事之间，甚至跨部门之间。

　　通过反馈，知道我做的项目哪些地方做的好?哪些地方做得不好?对自我有了更全面的认识。我们要求经理在每个月(或每个季度)在一对一的会议中，必须给下属反馈哪些地方还需要提高， 员工同时也需要给经理反馈，促成团队的良性对话，共同发展进步。

　　10% — 培训

　　培训也就是我们通常说的正式培训。

　　在A公司的时候我们对带人的经理都设有一个目标：经理级别以上的开放职位，我们希望能由50%的内部员工来担任。所以当一个员工有60%-80%的可能做他上一个级别的职位，我们就会大胆的移动他，这需要组织有勇气承担一定的风险， 才能不拘一格降人才。

　　例如：中国很多人认为职业发展都是纵向的，一个人入职时是普通职员，那么下一步就升到主管，再往上就是经理，高级经理，总监等。其实职业发展是全方位也是长期的，很多时候横向的发展也会为能力提升和职业发展带来很大的价值，例如在A部门做了三年销售经理，还可以到B部门做销售经理，熟悉不同的客户群体，再做几年以后可能转去做大客户，学习不同的商业模式，做大客户比较成熟后，可以考虑纵向发展， 带更大的团队和结束更大的挑战。所以职业发展不只是纵向的，横向也可以帮助人才发展。

　　04人才发展需要全方位支持

　　人才发展要做的成功，是需要公司的全方位支持，我给大家分享一下我过去和现在的几家公司，在支持人才发展方面都做了些什么。

　　明确的接班人计划

　　提倡进行内部提拔和接班人培养，我们会要求所有的总监一定要有1-2个自己的接班人进行培养，接班人必须要在未来的2-3年可以接替他的工作，如果没有接班人计划，这位总监当年的绩效打分将会受到影响。

　　导师及伙伴双轨制

　　00后即将加入职场，公司如何吸引年轻人?我们在员工体验方面，充分考虑年轻一代的需求，例如采用他们喜欢的招聘方式，通过抖音、快手、微信等渠道吸引。同时每个业务领导也要参与到招聘中来，对于招进来的新人，采用导师及伙伴双轨制。每个新员工加入公司后，我们会指派一名小伙伴，可能是比新员工早6个月-1年加入公司的同事，他很清楚加入公司的时候会遇到什么样的困难，需要帮助的时候可以随时找他。同时也会指派一名资历和职位比新人高的导师，分享一些职场经验帮助其快速成长。

　　全方位的培训体制

　　我们的培训是全程、全员、全方位，而且会利用各种不同的形式。比如线上培训、线下培训、总部的培训大学、区域的培训大学，同时我们也有内部交流分享平台，内部也有很多培训师，每年会对内部的培训师进行评选和颁奖，并对优秀讲师进行奖励。

　　多种人才培养通道

　　打造多种职业发展通道，不只仅限于管理通道，还有专业人才通道，在激励方面要做到相应地配套，以满足不同员工的职业追求， 同时在全公司倡导灵活领导力，让每一名员工都能成为领导者，为组织发挥最大的贡献。

　　全面的绩效评估

　　绩效评估是每一年的重要工作，要做到公平公正，， 不但要评估业务结果，同时也要评估达成结果的过程，我们主要从3个方面进行绩效评估：

　　· 团队和个人的年度目标完成情况。

　　· 针对职责和对团队贡献的表现。假设你是一个团队的领导，那么不只会有业绩方面的考核，还有管理团队方面的考核。如果你是总监或者高管，还会有战略层面， 团队培养和方向上的把控。

　　· 公司的文化行为价值观。我们对所有员工进行评价的时候，都会从如上三方面进行综合考量，进行绩效打分。同绩效沟通我们会采用教练式的方式进行上下级沟通，更多是激励员工，最大化地挖掘潜能，而不是传统地告诉他怎么去做。

　　05总结

　　

　　总结来说，人才培养说难也难，说简单也简单，最重要的就是我们要打造人才供应链的全流程，从业务战略出发，根据业务战略制定人才战略，识别推动业务发展的关键岗位、关键人才，同时结合企业文化，制定我们的人才标准，通过人才标准画像进行人才盘点，找到组织现有人才的缺口，进行短期及长期人才规划。

　　人才规划说到底就是招聘、任用、发展、保留。企业发展的一切问题，归根到底，还是人的问题。而作为企业的人才管理者以及业务领导者，在新的时代，我们任重道远， 就我个人而言， 我觉得我们应该既是灯，又是火。我们不止要带领着我们的团队追求更远大的目标，给他们指引方向，同时也要在日常的管理工作中尊重每一名员工，温暖人心，让我们的员工助力组织前行的同时，也能够在组织中蓬勃发展。